学“三星”谋“变革”

2012-07-15

  在登录资本市场之后,奥康开始将战略视野向三星等世界500强企业延伸。7月15日-22日,公司董事长王振滔带领百余名高管到韩国举行“思考周”活动。从1999年开始,奥康每年举行一次“思考周”,进行思想的碰撞。学习三星的战略革新、人才战略、技术创新、营销模式以及国际化路径,是此次奥康去韩国开展第十三个“思考周”的主要目的。

        在“思考周”期间,王振滔率百名高管参观考察了三星、金刚鞋业、乐天百货等韩国知名企业,并发表了《奥康2012新启程·首尔宣言》。

      “变革不是自我否定,而是从优秀到卓越”

        活动期间,王振滔率领高管们用了整整3天时间,通过走进三星制造车间、新产品体验中心,以及邀请三星原来的高管对奥康高管进行现场培训指导等方式,比较系统地学习了三星的战略革新、人才战略、技术创新、营销模式以及国际化路径,并展开针对性的研讨,启迪他们思考奥康的变革发展之路。

        在三星的自动化生产车间,王振滔了解到,为了精简流程,三星曾用足足3年的时间来变革生产线。三星原来有3条60米长的流水线,需要员工240人,每个月共生产集成显示屏20万个。变革改造后,流水线由60米精简到9米,员工人数由240人精简到80人,每个月生产集成显示屏的产量却从20万个增加到40万个,“光人工成本就减少近3500万元(人民币),效能增长400%。”

        据介绍,为了应对用工荒以及劳动力成本的增加,奥康在3年前就开始推行“精益生产”,开展“成本革命”。现在,奥康正在进行新一轮的制造变革:整合三大制造基地的资源,引进世界最先进的生产设备,组建世界最先进的制鞋样板车间,打造流程最短、效率最快、成本最低、品质最高的生产车间。在了解三星的生产线变革后,王振滔认为,如果用老方法去做同样的事情,想得到不同的结果,那简直是异想天开,“在采取变革行动前,思想一定要先变革,这非常关键。”

        在三星考察时,一个关于三星变革的细节让王振滔印象深刻。在三星提出“新经营”运动之初,公司推行了“74”制度,即把原来的“上午8点上班、下午5点下班”,改为“上午7点上班、下午4点下班”。刚开始时,三星的员工以及三星的合作厂家都不适应、不理解这种做法;慢慢地,和三星合作的厂家为了配合三星,也更改了作息时间,最终,由于韩国太多的人改变了作息时间,政府也被迫改变了作息时间,最后大家都适应了这样的作息时间。此时三星会社会长李建熙才在员工大会上告诉大家,三星这样改革作息时间并没有实质意义,就是让员工知道“这是可以改变的”。

        “早醒三天,多活三十年”

        在三星企业文化中心参观考察时,李建熙的“除了老婆孩子,一切都要变”和“只有改变才能生存”这两句话,给王振滔留下了非常深刻的印象。在思考周期间提及奥康变革之路时,王振滔曾多次加以引用。

        据了解,早在1988年内心充满危机感的李建熙在公司成立50周年的庆祝大会上,发表了令整个世界为之震惊的“第二次创业宣言”。其后他利用5年的时间,前往德国、日本、美国等发达国家实地考察走访,意识到三星重数量、轻质量所隐藏的巨大危机,最终在1993年提出“二次创业”,并通过烧毁问题手机、重树质量意识、建立客户满意中心、改良终端销售渠道、成功开展奥运TOP10计划等方式,进一步提升了三星的品牌知名度。

        王振滔告诉记者,三星公司对新产品开发、生产工艺改进及制造流程创新保持着这样一种精益求精、不断追求完美的理念,值得温州企业家学习。

         “当你还有饭吃的时候,就要想到没饭吃了怎么办?”王振滔认为,作为成功的企业家,要时刻保持危机意识,三星正是因为有了这种危机意识,比别的企业醒得早,变革得早,才成功抵御了1997年亚洲金融危机,才有了今天三星在世界上的强者地位。

        “早醒三天,多活三十年。”王振滔对企业变革有着自己独特的理解和体会。他说,“世界末日”或许离我们还很遥远,但作为企业,如果不革新经营,末日迟早会降临,任何一家企业同样如此。

        “从‘背带哥’变为‘皮带哥’”

        在接受采访时,王振滔跟记者开玩笑说,短短3个月的时间,他已成功减肥30多斤,从“背带哥”变为“皮带哥”,身体各项指标与运动员一样正常。用了十几年的背带终于“下课”了,代替它的是久违的皮带。

        问及成功“瘦身”的原因,王振滔笑言,靠的是力求改变的意志。

        王振滔说,“瘦身”是一件很痛苦的事情,但痛苦是暂时的,而身体的健康则是长久的。他表示,奥康今年的“思考周”虽然结束了,但奥康的变革才刚刚开始,“变革也是痛苦的,但只有经过痛苦,才能获得新生;只有变革才能创造自由。”

        如今,“变革”已成为王振滔的口头禅之一。在王振滔看来,奥康成功登陆资本市场不是终结,而是一次寻求“变革”的新启程:积极寻求战略规划、组织架构、管理模式、思路方法等方面的变革。对于奥康,这将是一场从“卖产品”到“卖服务”的变革,也将是一场盈利模式从“短线”到“长线”的变革。这还将是一场顾客关系从“片面了解”到“全面了解”,从“有限互动”到“充分沟通”的变革。